Δούκας Παλαιολόγος, Πρόεδρος & Δ/νων Σύμβουλος, Η Εθνική Ασφαλιστική έχει πολύ δρόμο μπροστά της

412
Φιλοδοξία μας για τη συνέντευξη αυτή με τον κ. Δούκα Παλαιολόγο, Πρόεδρο και Δ/ντα Σύμβουλο της Εθνικής Ασφαλιστικής, είναι να προκύψουν κάποια συμπεράσματα που δεν θα αδικούν ούτε τον άνδρα ούτε την Εθνική Ασφαλιστική. 

Εσείς, οι αναγνώστες μας, θα μας κρίνετε για το αποτέλεσμα. 
Σαν υστερόγραφο, στο σύντομο πρόλογό μας, επιθυμούμε να σας τονίσουμε ότι όλοι εμείς στο περιοδικό «Ασφαλιστική Αγορά», έχουμε την εμμονή να ισχυριζόμαστε ότι προσφέρουμε έργο και όχι εντυπώσεις. Ίσως αυτό να μας διαφοροποιεί.

Συνέντευξη στο Δημήτρη Ρουχωτά
 
Πρώτη ερώτηση και απερίφραστα: ήταν ειλημμένη η απόφαση για την τύχη της Εθνικής Ασφαλιστικής ή προέκυψε κατόπιν των αποτελεσμάτων;
Δ.Π.:
 Η μετοχική σύνθεση της Εθνικής Ασφαλιστικής ήταν από 75%-77%, κατά περιόδους, και 23% σε free float. Εκεί φτάσαμε μετά από πολλών ετών αυξήσεις, που δεν συμμετείχε κατά 100% ο ελεύθερος μέτοχος, και η Τράπεζα πάντοτε κάλυπτε, και ως εκ τούτου αύξανε το ποσοστό της. 
Αυτού του είδους η συμμετοχή (3 προς 1) δεν έχει καμία λογική και αυτό το επεσήμαναν όλοι οι αναλυτές. Πρότειναν, δηλαδή, στην Τράπεζα ή την πώληση της ασφαλιστικής ή την κατοχή ποσοστού τέτοιου, που θα της εξασφαλίζει τον πλήρη έλεγχο. 
Δεν έχει κάποια στρατηγική λογική ούτε ήταν απόρροια στρατηγικής αυτό το ποσοστό, δηλαδή το 77%. ήταν η εξέλιξη προηγούμενων αυξήσεων. Έπρεπε, λοιπόν, η Τράπεζα να αποφασίσει τι ήθελε να κάνει. Η απόφαση που πήρε, η οποία ελήφθη αφού είχαν γίνει όλες αυτές οι συζητήσεις και αφού είχαμε αυτές τις κρίσεις των αναλυτών, ήταν να αποκτήσει όλο το ποσοστό. 
Γιατί να το κάνει αυτό; Γιατί έβλεπε ότι για να μπορέσει να γίνει η εταιρία αυτή κερδοφόρα, έχει πολύ δρόμο μπροστά της. Έχει προβλήματα, τα οποία δεν λύνονται διαμιάς. Πολλά από αυτά τα προβλήματα αντιμετωπίζονται, αλλά δεν λύνονται γρήγορα, διότι τα νοσοκομειακά, για παράδειγμα, είναι πολυετή και ζημιογόνα, κι εμείς δεν θέλουμε να τα ακυρώσουμε. Άρα, η λύση είναι να γίνουν μικρές αυξήσεις στα υπάρχοντα και πρόσκτηση πολλών καινούργιων, κερδοφόρων εργασιών. 
Από την άλλη πλευρά, η Εταιρία έχει πάρα πολύ υψηλές δαπάνες λειτουργίας και μια πολύ βαριά διοικητική δομή. Για να λυθεί το δεύτερο, έγιναν μια σειρά ενεργειών, όπως οι εθελουσίες έξοδοι, με τελευταία αυτή στο τέλος του 2007, η οποία είχε σαν αποτέλεσμα να αποχωρήσουν 160 εργαζόμενοι.

Επί των ημερών σας, δηλαδή, έγιναν τρεις εθελουσίες…
Δ.Π.:
 Ναι, συνολικά αποχώρησαν 500 εργαζόμενοι, σε σύνολο 1.350. Μετά τις δύο προηγούμενες εθελουσίες, κάποιοι από όσους αποχώρησαν αντικαταστάθηκαν από καινούργιο προσωπικό. Από τους τελευταίους 160 δεν θα αντικατασταθεί κανείς και αυτή τη στιγμή γίνεται μία διοικητική αναδιοργάνωση, με στόχο την ελάφρυνση του οργανογράμματος.
Η διοικητική αναδιάρθρωση αφορά όχι μόνο στον αριθμό των διευθύνσεων, αφού κάποιες από αυτές καταργούνται ή ενοποιούνται, αλλά και εσωτερικά στις ίδιες τις διευθύνσεις, με αναδιοργάνωση των διαδικασιών και κατάργηση κάποιων συγκεκριμένων αρμοδιοτήτων, με αποτέλεσμα όλο το οργανόγραμμα της Εταιρίας να λιγοστέψει από πλευράς θέσεων ευθύνης…

Διευθύνσεων, όχι θέσεων ευθύνης…
Δ.Π.:
 Και διευθύνσεων και εντός των διευθύνσεων θέσεων ευθύνης. Και τα δύο. Συγχρόνως, θα υπάρξει και μια ελάττωση αριθμού διοικητικών υποκαταστημάτων, όπως είχε γίνει και στο παρελθόν. Δηλαδή, κάποια υποκαταστήματα θα καταργηθούν και άλλα θα μεταστεγαστούν στην ίδια την Τράπεζα. Επομένως, θα έχουμε κι εκεί κάποια οφέλη κόστους.
Σε αυτά όλα διευκολύνει το γεγονός ότι τώρα ανήκουμε 100% στην Τράπεζα, γιατί πράγματα όπως αυτά, όπως μια μεταστέγαση στην ίδια την Τράπεζα ή κάποια μεγαλύτερη χρήση δικών της υπηρεσιών, γίνονται πιο εύκολα όταν ανήκουμε 100% και όχι όταν είμαστε εισηγμένη εταιρία, όπου υπάρχουν άλλου είδους διαδικασίες για τέτοιου είδους κοστολόγηση.
Η Εθνική Ασφαλιστική έχει δύο όψεις: είναι η μία όψη της μεγάλης εμπορικής επιτυχίας, με το μερίδιο αγοράς της να φτάνει στο 17% φέτος από 14 και κάτι που είχε το 2004, με αύξηση σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων της, αλλά από την άλλη πλευρά δεν βγάζει κέρδη. Και δεν βγάζει κέρδη, γιατί από τη μια μεριά υπάρχουν όλες αυτές οι έκτακτες δαπάνες, όπως ήταν η τελευταία εθελουσία που κόστισε 25 εκατ. ευρώ, και γιατί από την άλλη εξακολουθεί να έχει στον κλάδο των Γενικών Ασφαλίσεων υψηλό κόστος λειτουργίας. Στη Ζωή, η βελτίωση είναι ραγδαία, γιατί υπάρχει πολύ μεγάλη ανάπτυξη εργασιών.

Στις Γενικές, γιατί έχει τόσο μεγάλο κόστος;
Δ.Π.:
 Γιατί δεν έχει επιτύχει ανάπτυξη εργασιών. Το 2007, είχε μια ανάπτυξη της τάξης του 6%, διότι στο αυτοκίνητο δεν κερδίζει μερίδιο, και το αυτοκίνητο είναι τα 2/3 του χαρτοφυλακίου μας.
Οι Γενικές, αυτή τη στιγμή, αντιμετωπίζουν τεράστιο θέμα ανταγωνισμού στους κλάδους Πυρός, Μεταφορών και Ομαδικών. έπάρχει “σκοτωμός” στην αγορά. Συγχρόνως, στο αυτοκίνητο, έχουμε το γνωστό θέμα των υποτιμολογημένων ασφαλίστρων.

Επομένως, πρέπει να ανοίξουν νέοι κλάδοι, να δημιουργηθούν νέα προϊόντα…
Δ.Π.:
 Δεν μπορεί, κύριε Ρουχωτά, ένας κλάδος σαν τις Γενικές να δει την αύξηση που θέλει, της τάξεως του 10% ή του 15%, από έναν καινούργιο κλάδο. Δηλαδή, προσπαθείς να αναπτύξεις την αστική ευθύνη. Ό,τι κι αν κάνεις, δεν θα σου δώσει το 15% του τζίρου που αναζητάς. Όταν τα 2/3 των Γενικών είναι το αυτοκίνητο και το αυτοκίνητο νοσεί, είναι πολύ δύσκολο να πετύχεις σοβαρούς ρυθμούς ανάπτυξης. Είναι θέσφατο αυτό.
Πώς και πότε, εν τοιαύτη περιπτώσει, θα προκύψει η προοπτική και η περιβόητη κερδοφορία;
Δ.Π.: Κερδοφορία θα προκύψει οπωσδήποτε το 2008, ως αποτέλεσμα των συντονισμένων ενεργειών για την αύξηση της παραγωγής και την περιστολή του κόστους λειτουργίας. Μέγιστα πλεονεκτήματα της Εθνικής είναι, αφενός, η σχέση της με το μεγάλο πιστωτικό ίδρυμα της χώρας, δηλαδή την Εθνική Τράπεζα, και, αφετέρου, το εξίσου καλό όνομά της.
Τα τελευταία τρία χρόνια, η παραγωγή στο bancassurance, κυρίως όσον αφορά τη Ζωή, έχει φθάσει από 15 σε 200 εκατ. ευρώ, ποσό που από μόνο του θα την έφερνε στην πρώτη πεντάδα της αγοράς.
Συγχρόνως, το καλό όνομα, που το οφείλει στην πολυετή δραστηριότητά της και την ανάλογη συμπεριφορά της προς τους ασφαλισμένους και τους συνεργάτες της, τη βοηθάει πολύ και αποτελεσματικά.
Η Εθνική Ασφαλιστική σέβεται τα παλαιά νοσοκομειακά ασφαλιστήρια, έστω κι αν είναι ζημιογόνα, και είναι η μόνη ασφαλιστική εταιρία στον κλάδο αυτοκινήτων που οργανωμένα καλεί τους παθόντες να πληρωθούν τη ζημιά τους σε χρόνους εξαιρετικά σύντομους, σε σύγκριση με τα όσα συμβαίνουν στην αγορά (σε 15 ημέρες αποζημιώνουμε το 40% των δηλωθεισών απαιτήσεων).
Η Εθνική, σήμερα, είναι η Εταιρία που όλοι παρακολουθούν στην αγορά και της αναγνωρίζουν το ρόλο του leader αλλά και του διαμορφωτή των τάσεων.
έπάρχει μια λίστα με περίπου 40 εταιρίες που ασκούν τον κλάδο αυτοκινήτου και με το μέσο ασφάλιστρό τους. Την έχετε δει και ίσως να την έχετε χρησιμοποιήσει κι εσείς. Λέει, λοιπόν, κάποιος που κρατάει αυτή τη λίστα ότι περίπου 30 εταιρίες, με το χαμηλό μέσο ασφάλιστρο, ή θα έπρεπε να ελεγχθούν ή θα έπρεπε να πιεστούν, διαφορετικά δεν πρόκειται να αλλάξει κάτι…

Ρεαλιστικά, λοιπόν, εξακολουθείτε να πιστεύετε ότι μπορούν είτε να πιεστούν είτε να εξαφανιστούν οι 30 από τις 40 εταιρίες που εξακολουθούν να κάνουν ασφάλιστρο “ευκαιριακό” και “του ποδαριού”, όπως το ονομάζει κάποιος; Ρεαλιστικά, τι θα γίνει με αυτή την ιστορία, γιατί εγώ την ακούω 20 χρόνια;
Δ.Π.:
 Εγώ, μιλώντας στους ανθρώπους μας, λέω ότι δεν προβλέπω ότι αυτό το περιβάλλον του φοβερού ανταγωνισμού θα αλλάξει σύντομα. Άρα σας απαντώ έτσι, ρεαλιστικά. Από την άλλη πλευρά, έχουμε μια καινούργια εποπτική αρχή, από την οποία αναμένεται να γίνει εργασία –μη χαμογελάτε– πολύ συστηματική. Τώρα, αν την καταδικάσουμε πριν τη δούμε… εντάξει. Πάντως, τρίτος δρόμος δεν υπάρχει. Ο δρόμος της εποπτείας είναι λυδία λίθος…

Άρα, λέτε ότι κατά 80% η εποπτεία πρέπει να ρίξει το βάρος της στον κλάδο αυτοκινήτων… 
Δ.Π.:
 Δεν είπα 80%, αλλά Γενικές ίσον αυτοκίνητο.

Να φύγουμε από την Εθνική…
Δ.Π.
: Να μείνουμε μια στιγμή στην Εθνική… Η Εθνική είναι πολύ μεγάλη, πολύ σύνθετη και πολύ δύσκολη σαν εγχείρημα, διότι έχει όλα αυτά τα πολύ μεγάλα πλεονεκτήματα, έχει όμως και πολλά βάρη. Πολλά από τα βάρη είναι του είδους που δεν αλλάζουνε με το πάτημα ενός κουμπιού. Δηλαδή, όταν έχεις ξεκινήσει με 62 διοικητικά υποκαταστήματα και ο δεύτερος ανταγωνιστής σου έχει δύο, πώς να πας από τα 62 στα δύο, σε μια νύχτα; 
Η βαριά διοικητική δομή επιφέρει μεγάλο κόστος λειτουργίας. Όλα αυτά είναι δύσκολα πράγματα και αυτά επιφέρουν τεράστιο κόστος λειτουργίας, το οποίο σε μία ασφαλιστική εταιρία είναι το κυριότερο θέμα. Διότι το ποσοστό των ζημιών και η προμήθεια είναι ένα θέμα αγοράς, κατά κάποιο τρόπο. Δηλαδή, στο τι ασφάλιστρο παίρνεις και τι προμήθεια πληρώνεις μπορείς να ασκήσεις μια πολιτική, αλλά σε τελική ανάλυση η αγορά είναι αυτή που θα σε διαμορφώσει. Άρα, ως management, το τρίτο κομμάτι είναι που μπορείς αποτελεσματικά να πολεμήσεις, το κόστος. Αν, λοιπόν, η αγορά δουλεύει με 15, κι εσύ δουλεύεις με 25…

Εσείς με τι κόστος δουλεύετε σήμερα;
Δ.Π.:
 Αυτή τη στιγμή, έχουμε στις Γενικές περίπου 26% και στη Ζωή 19%-20%. Το 20% ήταν κι αυτό 25% πριν από 3 χρόνια. Αυτό, λοιπόν, το κομμάτι της δουλειάς βελτιώνεται με όλες αυτές τις ενέργειες της διοικητικής αναδιάρθρωσης, των συστημάτων και της μηχανογράφησης, το οποίο θέλει χρόνο και αύξηση παραγωγής.
Εάν η παραγωγή δεν αυξανόταν, αυτό το μαγαζί και οποιοδήποτε τέτοιο μαγαζί και οποιαδήποτε επιχείρηση θα είχε σοβαρά προβλήματα.

Γιατί δεν αγοράζατε λοιπόν κι εσείς παραγωγή, όπως αγόρασαν τόσες και τόσες εταιρίες;
Δ.Π.:
 Αν αγόραζα μια εταιρία της οποίας η πρόσκτηση της πελατείας είναι από το φθηνό ασφάλιστρο, μόλις πήγαινα να αλλάξω την πολιτική του ασφαλίστρου θα είχα αγοράσει αέρα κοπανιστό. 

Και όλοι αυτοί οι ξένοι που ήρθαν κι αγόρασαν…; Δεν θα μπορούσε η Εθνική να αγοράσει μια τέτοια εταιρία; 
Δ.Π.: 
Να αγοράσει την Alpha, για παράδειγμα; Δεν μπορούσε, διότι η Alpha δεν επιθυμούσε να περάσει σε ανταγωνίστρια.

Να αγοράσει την Αγροτική τώρα που πουλιέται ή να αγόραζε το Φοίνικα…
Δ.Π.:
 (σ.σ.: Ζητά να κλείσει το κασετόφωνο).

Ας μιλήσουμε για το θέμα των νοσοκομειακών. Είχατε πει ότι αν δεν βρεθεί ένας μηχανισμός αναπροσαρμογής κοινά αποδεκτός και αντικειμενικός, οι εταιρίες θα οδηγηθούν στο να πουλάνε ετήσια νοσοκομειακά προγράμματα. Εξακολουθείτε να έχετε την ίδια άποψη; 
Δ.Π.:
 Το θέμα των νοσοκομειακών είναι πολύ δύσκολο. Βεβαίως, όλα τα καινούρ-για συμβόλαια που προωθούνται τώρα, από τις περισσότερες εταιρίες, έχουν ή κάποιο συνδυασμό απαλλαγής ή συμμετοχής, που τα κάνει λιγότερο επικίνδυνα, ή πολύ υψηλά ασφάλιστρα. 
Εξακολουθώ εγώ να έχω την ίδια γνώμη. Πιστεύω, δηλαδή, ότι το να ασφαλίζει κανείς κάποιον με νοσοκομειακό για 30 χρόνια είναι πάρα πολύ επικίνδυνη υπόθεση. Ιδίως με όλες αυτές τις –ταλιμπανιστικές καμιά φορά– καταναλωτικές απόψεις, ότι δεν πειράζει, διατήρησε τον πελάτη, και μην του παίρνεις καμία αύξηση. Αυτές είναι ακραίες απόψεις, οι οποίες θίγουν τη φερεγγυότητα των ασφαλιστικών εταιριών, αλλά και δεν είναι τελικά προς όφελος των καταναλωτών.

Επομένως, οδηγήστε στη μεθόδευση των ετησίων νοσοκομειακών;
Δ.Π.:
 Εμείς δεν έχουμε, αυτή τη στιγμή, τέτοιο σχέδιο…

Θα φτιάχνατε τέτοια συμβόλαια;
Δ.Π.:
 Θα έφτιαχνα.

Στο assurebanking τι αποτελέσματα έχετε;
Δ.Π.:
 Πουλήσαμε γύρω στα 3.700 δάνεια. Δηλαδή, η Τράπεζα πουλάει περίπου 50.000 ενυπόθηκα δάνεια και το Δίκτυο της Εθνικής Ασφαλιστικής πούλησε 3.700, τα οποία παλαιότερα δεν πουλούσε, γιατί ήταν δύσκολη η συνεργασία με την Τράπεζα.

Η Τράπεζα κέρδισε 3.700 δάνεια, οι πωλητές τι κέρδισαν από την πώληση αυτών των δανείων;
Δ.Π.:
 Έβγαλαν 1% προμήθεια στα κεφάλαια και πρόσθεσαν την ασφάλεια ζωής των δανειοληπτών και την ασφάλεια πυρός στο χαρτοφυλάκιό τους, συν το ότι απέκτησαν έναν καινούργιο πελάτη.

Γεωγραφικά, πώς διαμορφώνονται οι πωλήσεις; Η Αθήνα, για παράδειγμα, πόσο τοις εκατό έχει;
Δ.Π.:
 έπάρχουν σχετικά στοιχεία, αλλά αυτή τη στιγμή δεν τα έχω στη διάθεσή μου. Είναι ανάλογα, πάντως, με το πού βρίσκεται το δίκτυό μας, κι εμείς έχουμε πολλούς πιστοποιημένους. 
Φέτος, ο στόχος μας σε χορηγούμενα κεφάλαια είναι 100% περισσότερα από την προηγούμενη χρονιά. Αν τον πετύχουμε αυτόν το στόχο, θα φτάσουμε να πουλάμε το 10% των στεγαστικών δανείων της Τράπεζας. Δηλαδή σε ένα χώρο που γίνεται “σκοτωμός” για το ποιος θα κερδίσει μισή μονάδα περισσότερη από τον άλλο στη στεγαστική πίστη, είναι πολύ σημαντικό.

Ποιο είναι το μέλλον της Εθνικής Ασφαλιστικής, τώρα, που η Τράπεζα έχει το 100% της Εταιρίας;
Δ.Π.:
 Σήμερα, που το μελάνι είναι νωπό στην υπογραφή που έβαλα προχθές για να βγει από το χρηματιστήριο η Εταιρία, η αγοράστρια εταιρία, που είναι η Εθνική Τράπεζα, έχει δηλώσει στο ενημερωτικό δελτίο και σε όλες τις Αρχές ότι η πρόθεσή της, για την οποία κάνει την εξαγορά, είναι να είναι 100% ιδιοκτήτρια σε έναν τομέα τον οποίο θεωρεί ότι έχει αναπτυξιακή προοπτική. 
Τώρα, από κει και πέρα, ο καθένας κάνει τις δικές του σκέψεις. έπάρχει αυτή η έρπουσα φημολογία, η οποία βεβαίως κάποιους βολεύει, ειδικά όταν βλέπουμε ότι κάποιες άλλες εταιρίες έκαναν αυτή την κίνηση. Το καταλαβαίνουμε αυτό, από κει και πέρα δεν μπορούμε να βγαίνουμε κάθε πέντε λεπτά και να λέμε τα ίδια πράγματα.

Εσείς θα συμβουλεύατε αυτή τη στιγμή μια Τράπεζα να έχει ασφαλιστική ή πρακτοριακή εταιρία; Σας λέει κάτι σαν δίλημμα, με το θέμα της Βασιλείας, κ.λπ.;
Δ.Π.:
 Ως προς το θέμα της Βασιλείας, για να καταλάβουμε τι λέει, είναι ότι τα κεφάλαια της ασφαλιστικής μετράνε σαν κεφάλαια της τράπεζας. Επομένως, αν κερδίζεις χρήματα από την ασφαλιστική, δεν έχει σημασία τι λέει η Βασιλεία. Αν κερδίζει η ασφαλιστική 25% στα κεφάλαια και η Τράπεζα 25%, είναι ουδέτερο το θέμα αυτό. Εάν η ασφαλιστική κερδίζει 5 και η Τράπεζα κερδίζει 25, τότε δεν είναι πολύ συμπαθητικό να έχει μια ασφαλιστική. Όχι μόνο λόγω της Βασιλείας, αλλά και λόγω της γενικότερης επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Από την παλαιότερη εμπειρία σας, εκτός Βασιλείας…
Δ.Π.:
 Για να απαντήσει κανείς σ’ αυτό το ερώτημα, πρέπει να δει τι είναι αυτό που γίνεται, τι συμβαίνει δηλαδή στις αγορές, και επίσης να το μετρήσει με το bancassurance. Δηλαδή, θέλεις να έχεις μια ασφαλιστική, ενώ η τράπεζα δεν έχει καμία ή έχει ελάχιστη επίδραση στη διάθεση του προϊόντος; Αυτό έχει μεγάλη σημασία. 
Αν η τράπεζα έχει καταλυτική επίδραση στη διάθεση του προϊόντος, εάν είναι διατεθειμένη να πουλάει προϊόντα στους πελάτες της κι αυτοί αγοράζουν, όπως νομίζω είναι η περίπτωση κάποιων μεγάλων εμπορικών τραπεζών σήμερα στην Ελλάδα, αν αυτό λοιπόν συμβαίνει, τότε τα πράγματα είναι διαφορετικά.
Η προσωπική μου γνώμη είναι ότι συμφέρει έναν όμιλο να έχει μια ασφαλιστική, αλλά να την έχει μέσα σε ένα νοικοκυρεμένο πλαίσιο και να είναι κερδοφόρα, όπως το παράδειγμα των ασφαλιστικών στα Βαλκάνια, όπου εμείς –και το λέω σαν Όμιλος– έχουμε μεγάλη δραστηριότητα. Στην Τουρκία, αύριο στη Σερβία, στη Ρουμανία, στη Βουλγαρία, οι καινούργιες εταιρίες εκεί γίνονται στο μοντέλο του bancassurance. Στη Βουλγαρία, για παράδειγμα, έχουμε 11 υπαλλήλους και 2 ασφαλιστικές εταιρίες, δεν έχουμε 500 ή 1.500 υπαλλήλους.

Έτσι έκλεισε η συνέντευξη.
Ελέχθησαν και άλλα πράγματα, που εμείς τα βρήκαμε πολύ ενδιαφέροντα, αλλά δεν αποσπάσαμε την έγκριση του Δ/ντος Συμβούλου της Εθνικής Ασφαλιστικής να τα δημοσιοποιήσουμε. 
Σεβαστήκαμε την επιθυμία του. Ίσως δεν ήταν ώρα.
Δ.Ρ.

Προηγούμενο άρθροInternational Life: Με στόχο την ενδυνάμωση της συνεργασίας με τους Μεσίτες…
Επόμενο άρθροΜιχάλης Μαρακάκης, Πρόεδρος Συνεταιριστικής Τράπεζας Χανίων