Επιδίωξη κυρίαρχη ήταν να αποκτήσουμε ορίζοντα. Ορίζοντα Ανατολής και όχι Δύσης. Ξημέρωμα επιζητά ο τόπος και η αγορά. Τα ηλιοβασιλέματα, αν και ειδυλλιακά, οδηγούν στο σκοτάδι.
Ο κ. Τριαντάφυλλος Λυσιμάχου είναι από τους λίγους που ενεργά λειτουργούν και σήμερα στα ασφαλιστικά πράγματα.
Υπήρξε συνδικαλιστής, υπάλληλος, διευθύνων σύμβουλος, γενικός διευθυντής. Δούλεψε με το agency, με το bancassurance, με ασφαλιστές, με τραπεζίτες, με επιχειρηματίες.
Είναι σκεπτόμενος, εξειδικευμένος, έμπειρος και …φτασμένος.
Δεν επιδιώκει πλέον τα αυτονόητα και δεν εξαρτάται περισσότερο από το μέλλον. Χαρακτηρίζεται από το πλούσιο παρελθόν του.
Τον ευχαριστούμε που δέχθηκε να μας απαντήσει σε λίγα πράγματα που κρίναμε ότι θα είναι χρήσιμα για τους μάχιμους αναγνώστες της Ασφαλιστικής Αγοράς. Αναγνώστες κορεσμένους από τεχνικές γνώσεις, γαργαλιστικά κουτσομπολιά, συνεδριακές αναλύσεις.
Δημήτρης Ρουχωτάς
Ποιος είναι ο απολογισμός έργου μιας πορείας 36 χρόνων (1976-2012), με σταθμούς: Εθνική, ΟΑΣΕ, ΑΣΤΗΡ, Ελληνοβρετανική, Metrolife, Αγροτική;
Πώς θα συνοψίζατε επιτεύγματα – λάθη – προβλέψεις;
Τρ.Λ.: Το ισοζύγιο της δράσης μου στην ελληνική ασφαλιστική αγορά εκτιμώ ότι είναι θετικό και εύχομαι να συνεχίσει να είναι έτσι μέχρι το τέλος της καριέρας μου. Φυσικά, πιο αρμόδιοι να με κρίνουν είναι οι κατά καιρούς συνεργάτες μου.
Έχοντας τελειώσει τις μεταπτυχιακές μου σπουδές στο Παρίσι και το Λονδίνο, άρχισα την ασφαλιστική μου καριέρα από την Εθνική Ασφαλιστική, το 1976, ως επιστημονικό στέλεχος στη Διεύθυνση Μελετών, ενώ συγχρόνως εργαζόμουν ως Επιστημονικός Συνεργάτης στο Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο και κατόπιν στην ΑΣΟΕΕ.
Το επαγγελματικό και τεχνικό επίπεδο στην Εθνική ήταν τότε πολύ υψηλό: Κανάρης, Γιγκλάς, Τσαγκρίδης, Κουτσόπουλος, Παπασπύρου, Χαρδαλιάς, κ.ά. αλλά και συνάδελφοι όπως Καραλής, Παγώνης, Βερτόπουλος, κ.ά. Σε αυτό το πολύ δημιουργικό περιβάλλον, μπόρεσα να συνεισφέρω, ως Διευθυντής του Τομέα Οργάνωσης και Μηχανογράφησης, στην υλοποίηση του Σχεδίου αναδιοργάνωσης και αυτοματοποίησης των εργασιών, που ήταν πολύ προωθημένο τεχνολογικά για την εποχή εκείνη. Για έναν περίπου χρόνο είχα μεταβεί στη βρετανική ασφαλιστική εταιρεία Phoenix of London, όπου εργάστηκα στην Αναλογιστική Διεύθυνση. Κατόπιν, ως επικεφαλής της Εμπορικής Διεύθυνσης και του Δικτύου της Εθνικής, συνέβαλα στη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού και πολύ σύγχρονου για την εποχή Δικτύου Πωλήσεων, όπως επίσης της μονάδας Marketing και Εκπαίδευσης. Από τότε είχαν μπει οι λειτουργικές και πωλησιακές βάσεις της σημερινής Εθνικής.
Μετά από ένα γρήγορο πέρασμα από την ταχύτατα αναπτυσσόμενη Metrolife, όπου δημιούργησα τη Metrolife Γενικών Ασφαλίσεων, μεταπήδησα στην Ελληνοβρετανική, θυγατρική τότε της πολυεθνικής Eagle Star. Σε εκείνο το πολυεθνικό περιβάλλον και με τη συνεργασία διακεκριμένων συναδέλφων, Ελλήνων και ξένων, μπορέσαμε και στήσαμε μια ευέλικτη, ανταγωνιστική και, κυρίως, ποιοτική ασφαλιστική εταιρεία που, μετά τη συγχώνευσή της με την Εμπορική Ασφαλιστική, μετεξελίχθηκε στη σημερινή AXA.
Στην ΑΣΤΗΡ Ασφαλιστική, τα τρία επόμενα χρόνια ως Διευθύνων Σύμβουλος, φρόντισα μαζί με τα πολύ έμπειρα στελέχη να δημιουργήσουμε ένα νέο και δυναμικό Δίκτυο Πωλήσεων Ασφαλίσεων Ζωής. Μαζί, δε, με τον Νεκτάριο της Εθνικής υλοποιήσαμε το γιγάντιο σχέδιο συγχώνευσης των δύο εταιρειών.
Μετά τη συγχώνευση, ανέλαβα Διευθύνων Σύμβουλος της Αγροτικής ΑΕΓΑ και της Αγροτικής Ζωής. Στα επτά χρόνια που παρέμεινα εκεί, οι δύο Εταιρείες εκσυγχρονίστηκαν λειτουργικά και πωλησιακά, αύξησαν την ανταγωνιστικότητά τους και την κερδοφορία τους και απόκτησαν σημαντική περιουσία με την άντληση κεφαλαίων από το Χρηματιστήριο, στο οποίο εισήγαγαν τις μετοχές τους το 1999 και το 2000. Κατόπιν τις συγχωνεύσαμε, όπως προέβλεπε το αρχικό σχέδιο, και μάλιστα σαν μεικτή εταιρεία, ώστε να λειτουργεί με ελεγχόμενα κόστη.
Στην Τράπεζα Πειραιώς, όπου μετακινήθηκα από το 2003, φρόντισα να δημιουργήσω με τους συνεργάτες μου ένα σύστημα πωλήσεων προϊόντων Bancassurance μέσω του δικτύου Καταστημάτων της Τράπεζας, χρησιμοποιώντας σαν βάση τη Διαμεσολάβηση και όχι εταιρικό ασφαλιστικό σχήμα, όπως συνέβαινε την εποχή εκείνη. Το σχήμα αυτό ταίριαζε στην κουλτούρα της Τράπεζας και φυσικά ήταν μηδενικού ρίσκου, ώστε να μην επηρεάζει τα πολύτιμα εποπτικά κεφάλαιά της. Ήταν, δε, πετυχημένο όχι μόνο ασφαλιστικά αλλά και επιχειρησιακά, με αποτέλεσμα η Τράπεζα να αποκτήσει σημαντικά έσοδα από πωλήσεις εταιρικών μεριδίων και τη σύναψη συμβάσεων αποκλειστικής συνεργασίας. Είναι, δε, ένα πολύ κερδοφόρο σχήμα, που το εφαρμόσαμε και στις θυγατρικές Τράπεζες του Ομίλου στο εξωτερικό.
Στην πορεία μου στην ασφαλιστική αγορά, είχα τη σπάνια ευκαιρία να εκπροσωπήσω τόσο τους εργαζόμενους, ως Γενικός Γραμματέας της ΟΑΣΕ, όσο και τους εργοδότες αργότερα, ως μέλος του ΔΣ της ΕΑΕΕ για σειρά ετών. Ομολογώ ότι και από τις δύο πλευρές του τραπεζιού υπήρχαν δυνατότητες σημαντικής προσφοράς στον Κλάδο.
Σχετικά με τις αποφάσεις που πήρα στο παρελθόν, πιστεύω ότι θα μπορούσα να αποφύγω τις μεγάλες επεκτάσεις των Δικτύων στην Εθνική και τον Αστέρα, που δεν συνέβαλαν στην κερδοφορία, επειδή τα κόστη ήταν υψηλά και η κινητικότητα των πωλητών μεγάλη. οι δε καταναλωτές ήσαν ανέτοιμοι να κατανοήσουν τα αγαθά της Ιδιωτικής Ασφάλισης. Επίσης, βιαστικές ήταν και οι αποφάσεις για επέκταση στο εξωτερικό και τις συνεργασίες με ξένες ασφαλιστικές εταιρείες την εποχή που ήμουν στην Αγροτική. Τέλος, η ενασχόλησή μου με την πολιτική, τη δεκαετία του 1980, με δυσκόλεψε στο να ενεργώ απερίσπαστα στην επίτευξη των επαγγελματικών μου στόχων.
Επιδίωξή μου ήταν πάντα να διαμορφώνω ένα όραμα για την ανάπτυξη των εταιρειών που αναλάμβανα, πράγμα που δημιουργούσε θετική επικοινωνία με τους εργαζόμενους, οι οποίοι έτσι συμμετείχαν δραστήρια στις προσπάθειες. Επιζητούσα να είμαι δημιουργικός και να θέτω υψηλούς στόχους.
Από την άποψη των προοπτικών για την ελληνική ασφαλιστική αγορά και την Οικονομία, πιστεύω ότι η έλλειψη ασφαλιστικής παιδείας των Ελλήνων θα συνεχίσει να εμποδίζει την ανάπτυξη αυτού του τομέα. Είναι ενδεικτικό το γεγονός ότι, τα τελευταία 30 χρόνια, έχει μείνει ίδια η σχέση ασφαλίστρων προς το ΑΕΠ, όταν άλλες ευρωπαϊκές χώρες έχουν τριπλασιάσει ή και δεκαπλασιάσει τη σχέση αυτή. Το γεγονός ότι η Κρίση δεν έχει επηρεάσει τόσο πολύ τις ασφαλιστικές εταιρείες σε συνδυασμό με την υποχρεωτική πλέον αναδιάρθρωση της ελληνικής οικονομίας και του συστήματος Κοινωνικής Ασφάλισης, μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερη διείσδυση των ασφαλιστικών προϊόντων στην ελληνική κοινωνία. Πιστεύω ότι θα είναι πραγματικά μία ευκαιρία.
Γιατί οι τράπεζες, με δεδομένη τη δυσαρέσκεια του καταναλωτή, ως εκ της συγκυρίας προκύπτει, ευελπιστούν ότι είναι κατάλληλες ως διαμεσολαβούντες για την ασφάλιση;
Τρ.Λ.: Η δυσαρέσκεια των καταναλωτών με τις Τράπεζες ξεπερνιέται από τη στιγμή που διαπιστώνουν ότι η Τράπεζα τους κάνει διευκολύνσεις για να αποπληρώσουν τις υποχρεώσεις τους προς αυτήν. Χιλιάδες διακανονισμοί δανείων γίνονται καθημερινά προς όφελος των πελατών. Ακόμα και για τους πελάτες-επιχειρηματίες, η δική μας τουλάχιστον Τράπεζα προσπαθεί να τους στηρίξει. Το κλίμα δεν είναι “πολεμικό”, όπως αφήνεται να νοηθεί από τα ΜΜΕ.
Υπάρχει, λοιπόν, μεγάλο περιθώριο για την προώθηση ασφαλιστικών προϊόντων μέσω των Καταστημάτων. Τα προϊόντα είναι επιλεγμένα ώστε να ανταποκρίνονται στα profiles των πελατών μας, ανάλογα με το εισόδημα και τις ανάγκες τους. Οι πωλήσεις, δηλαδή, είναι στοχευμένες και γίνονται με βάση τα πελατολόγια της Τράπεζας. Οι δε «πωλητές» είναι πιστοποιημένοι και καλά εκπαιδευμένοι υπάλληλοι.
Πιστεύω ότι το μερίδιο αγοράς του Bancassurance θα συνεχίσει να αυξάνεται, ιδιαίτερα στον Κλάδο Ζωής και Σύνταξης.
Εν τέλει και με βάση τα σημερινά δεδομένα, η ολιγοπωλιακή σύνθεση της παγκόσμιας ασφαλιστικής και αντασφαλιστικής βιομηχανίας σας βρίσκει σύμφωνο και αισιόδοξο για το μέλλον;
Τρ.Λ.: Δεν θα μπορούσε να γίνει διαφορετικά. Το κόστος των ζημιών έχει γίνει τεράστιο, ιδίως όταν οφείλεται σε φυσικά φαινόμενα. Η συγκέντρωση των κινδύνων ξεπερνά κάθε όριο φαντασίας. Η δε παγκοσμιοποίηση συμβάλλει στη δημιουργία νέων και πιο πολύπλοκων κινδύνων. Χρειάζονται, λοιπόν, ασφαλιστικές και αντασφαλιστικές εταιρείες με ισχυρή κεφαλαιακή βάση, ώστε να μπορούν να καταβάλλουν τις αποζημιώσεις. Πιστεύω ότι με την εφαρμογή του Solvency II το φαινόμενο της συγκέντρωσης της παραγωγής σε ακόμα λιγότερες εταιρείες θα επιταθεί.
Κρίνετε ή όχι χρήσιμο και αναγκαίο να υπάρχουν σε μικρές χώρες, όπως η Ελλάδα, τοπικές ασφαλιστικές εταιρείες και γιατί;
Τρ.Λ.: Εφόσον οι τοπικές ασφαλιστικές εταιρείες είναι κεφαλαιακά ισχυρές, είναι σωστά οργανωμένες, διαθέτουν προϊόντα ορθά τιμολογημένα, που ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών, και φυσικά πληρώνουν τις ζημιές και τις υποχρεώσεις τους προς τους συνεργάτες, τότε βεβαίως έχουν θέση και μπορούν να αναπτυχθούν στη “μικρή” ελληνική ασφαλιστική αγορά. Ο ανταγωνισμός είναι μεγάλος, αλλά πάντα υπάρχει περιθώριο για τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες, που είναι και το ζητούμενο.
Όλα αυτά τα χρόνια αποκτήσατε μέτρα σύγκρισης για την αποτελεσματικότητα των προσώπων που πρωταγωνίστησαν στην ελληνική ασφαλιστική αγορά. Με τα δικά σας δεδομένα, σήμερα, πώς αξιολογείτε το ανθρώπινο δυναμικό της ελληνικής ασφαλιστικής αγοράς;
Τρ.Λ.: Το επίπεδο ποιότητας της ασφαλιστικής αγοράς διαμορφώνεται και από τους ανθρώπους που την υπηρετούν. αντιστοιχεί, δε, και στο δικό τους επίπεδο. Εφόσον η αγορά μας παρουσιάζει αστάθεια και περιορισμένη ανάπτυξη, συμπεραίνουμε ότι και τα ανώτατα στελέχη δεν επιδεικνύουν την απαραίτητη αποτελεσματικότητα και επινοητικότητα, για να ξεπεραστούν τα προβλήματα της χαμηλής αποδοχής των προϊόντων από τους καταναλωτές. Όταν αναφέρομαι στους ηγέτες, εννοώ και τους πολιτικούς που εμπλέκονται στο θεσμό της Ιδιωτικής Ασφάλισης, τους επόπτες και το καταναλωτικό κοινό. Υπάρχουν, βέβαια, εξαιρέσεις και τώρα και στο παρελθόν.
Πιστεύω ότι η αγορά μας προσφέρει δυνατότητες και ευκαιρίες σε στελέχη και επιχειρηματίες για να αναδειχθούν σε ηγέτες, προς όφελος του θεσμού της Ιδιωτικής Ασφάλισης.