1. Εισαγωγή
Οι τρέχουσες εξελίξεις στην ασφαλιστική αγορά είναι απόρροια του νομοθετικού πλαισίου του 1994, με το οποίο δημιουργήθηκε η Ενιαία Ευρωπαϊκή Ασφαλιστική Αγορά.
Το καθεστώς προστασίας που απολάμβανε η εγχώρια αγορά μέχρι τότε, αντικαταστάθηκε από το καθεστώς της ελεύθερης λειτουργίας των ασφαλιστικών επιχειρήσεων σε όλο το εύρος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, κάτω από ομοιόμορφους κανόνες. Επιπλέον, η εισαγωγή του Ευρώ, το 2000, αφαίρεσε και τα τελευταία πέπλα μυστηρίου των συναλλαγματικών διαφορών. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, όπως διδάσκει η οικονομική ανάλυση, θα επιβιώσουν μακροπρόθεσμα οι πιο ανταγωνιστικές επιχειρήσεις.
Η ελληνική οικονομία αισθάνεται την πίεση του ελεύθερου ανταγωνισμού σε όλους τους τομείς, με τον ίδιο τρόπο που διαπιστώνεται και στην ασφαλιστική αγορά. Η νομοτέλεια των οικονομικών εξελίξεων οδηγεί στον αφελληνισμό των επιχειρήσεων σε όλους τους καίριους τομείς της οικονομίας, γεγονός το οποίο οφείλεται στο έλλειμμα ανταγωνιστικότητας.
Οι εξελίξεις αυτές δεν θα είχαν μεγάλη σημασία σε ένα πλαίσιο πολιτικής ομοσπονδίας της Ευρωπαϊκής Ένωσης, διότι οι αρνητικές συνέπειες της ελεύθερης λειτουργίας των αγορών θα εξομαλύνονταν από τις πολιτικές αναδιανομής εισοδήματος της κεντρικής κυβέρνησης.
Μέχρι να επιτευχθεί η πολιτική ένωση, είναι σκόπιμο να κρατηθούν υπό εθνικό έλεγχο ορισμένες επιχειρήσεις σε καίριους τομείς της οικονομίας. Η διαφοροποίηση στη θέση αυτή αποτελεί μία από τις κύριες διαφορές των δύο μεγάλων πολιτικών παρατάξεων της χώρας.
Στη δεκαετία του ’90 υλοποιήθηκε μια εκτεταμένη πολιτική δημιουργίας “εθνικών πρωταθλητών” σε καίριους τομείς της οικονομίας, τόσο στον ιδιωτικό τομέα (κατασκευές, πληροφορική, κ.λπ.) όσο και στο δημόσιο τομέα (Εθνική Τράπεζα, ΔΕΗ, ΟΤΕ, κ.λπ.). Στην ασφαλιστική αγορά αυτός ο ρόλος ανατέθηκε στην Εθνική Ασφαλιστική.
Στο πλαίσιο αυτό, τίθενται τα εξής ερωτήματα σχετικά με την ασφαλιστική αγορά, τα οποία θα προσπαθήσουμε να απαντήσουμε παρακάτω:
– Ποιοι είναι οι βασικοί συντελεστές που διαμορφώνουν τις εξελίξεις στην Ενιαία Ευρωπαϊκή Ασφαλιστική Αγορά και ποιες είναι οι συνέπειες για την ελληνική ασφαλιστική αγορά;
– Ποια είναι τα πιθανότερα σενάρια εξελίξεων στην εγχώρια ασφαλιστική αγορά;
– Υπάρχουν δυνατότητες παρεμβάσεων, για τη δημιουργία βιώσιμων ασφαλιστικών σχημάτων υπό ελληνικό έλεγχο;
2. Οι Τάσεις των Ασφαλιστικών Αγορών
Η ισορροπία δυνάμεων στις ασφαλιστικές αγορές εξαρτάται από τρεις παράγοντες, κατά σειρά προτεραιότητας: Know-How/Τεχνογνωσία. Κεφάλαια. Δίκτυα Πωλήσεων.
Ο καθοριστικός παράγοντας για την εδραίωση και την ανάπτυξη των ασφαλιστικών επιχειρήσεων μιας χώρας είναι η συγκέντρωση επαρκούς τεχνογνωσίας για την οργάνωση και τη λειτουργία των επιχειρήσεων αυτών. Η τεχνογνωσία κατ’ αρχήν παράγεται και συντηρείται στις πανεπιστημιακές σχολές και στη συνέχεια διαχέεται σε όλη την κοινωνία, με την ανάπτυξη της ασφαλιστικής συνειδητοποίησης του πληθυσμού. Η ασφαλιστική βιομηχανία είναι τομέας έντασης εργασίας υψηλής ειδίκευσης και, επομένως, προϋποθέτει την ύπαρξη επαρκούς αριθμού στελεχών εξειδικευμένων τόσο στο ασφαλιστικό μάνατζμεντ όσο και στο στρατηγικό σχεδιασμό. Το υψηλό επίπεδο ασφαλιστικής τεχνογνωσίας ερμηνεύει τον καίριο ρόλο ορισμένων χωρών στα ασφαλιστικά πράγματα (π.χ. Μεγάλη Βρετανία) ή την ξεχωριστή παρουσία ορισμένων μικρών χωρών (Ελβετία, Σουηδία, κ.λπ.). Επίσης, η τεχνογνωσία πρέπει να αντανακλάται στο υψηλό επίπεδο λειτουργίας της Εποπτικής Αρχής, η οποία όχι μόνο πρέπει να εποπτεύει την τρέχουσα δραστηριότητα της ασφαλιστικής αγοράς, αλλά, κυρίως, να προβλέπει τις μελλοντικές ασφαλιστικές ανάγκες της κοινωνίας και να προετοιμάζει την αποτελεσματική κάλυψή τους. Η ασφαλιστική τεχνογνωσία είναι ακόμα πιο απαραίτητη στις απελευθερωμένες (μη προστατευμένες) ασφαλιστικές αγορές, όπως είναι η Ενιαία Ευρωπαϊκή Ασφαλιστική Αγορά. Σε ένα τέτοιο πλαίσιο, ο αδήριτος ανταγωνισμός θα οδηγήσει εκτός αγοράς ή θα αποδυναμώσει τις εταιρείες εκείνες που δεν έχουν την απαραίτητη τεχνογνωσία για να βελτιώσουν την αποδοτικότητά τους στο επίπεδο του καθημερινού μάνατζμεντ (technical efficiency), ή που δεν είναι σε θέση να εντοπίσουν και να υλοποιήσουν νέες και καινοτόμες ασφαλιστικές διαδικασίες και προϊόντα (technological efficiency).
Σε ένα τέτοιο περιβάλλον θα εμφανιστεί απροθυμία των επενδυτών, ακόμα και των υφιστάμενων μετόχων, να προσφέρουν πρόσθετα κεφάλαια στις μη-ανταγωνιστικές ασφαλιστικές εταιρείες. Το γεγονός αυτό οφείλεται όχι μόνο στα συσσωρευμένα προβλήματα του παρελθόντος, όσο κυρίως στις μηδαμινές ελπίδες κερδοφόρου ανάπτυξης στο μέλλον.
Σε μία ασφαλιστική αγορά με αυτά τα χαρακτηριστικά, οι εγχώριες ασφαλιστικές δυνάμεις θα περιοριστούν, μακροπρόθεσμα, μόνο στην ασφαλιστική διαμεσολάβηση.
Η παραπάνω ανάλυση περιγράφει αρκετά παραστατικά την τρέχουσα συγκυρία και το μέλλον της ελληνικής ασφαλιστικής αγοράς. Η σταδιακή αποδυνάμωση των ελληνικών ασφαλιστικών επιχειρήσεων οφείλεται στο έλλειμμα ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων αυτών. Όπως σε πολλούς άλλους τομείς, φαίνεται ότι χάνουμε το τρένο και στην ασφαλιστική αγορά. Για μια ακόμα φορά, πληρώνουμε το τίμημα της έλλειψης προγραμματισμού καθώς και την αδυναμία συνεργασίας των παραγωγικών δυνάμεων.
3. Πλαίσιο Στρατηγικού Σχεδιασμού
Το καίριο ερώτημα είναι εάν οι παραπάνω εξελίξεις έχουν νομοτελειακό χαρακτήρα ή εάν υπάρχουν εναλλακτικές στρατηγικές, οι οποίες να συμβάλουν στη δημιουργία μεγάλων και βιώσιμων ασφαλιστικών επιχειρήσεων υπό τον έλεγχο ελληνικών συμφερόντων, και οι οποίες να αποτελέσουν πρόσθετους ελληνικούς μοχλούς κατά τη μεταβατική περίοδο μέχρι την επίτευξη κάποιας συμφωνίας πολιτικής ένωσης στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η απάντηση είναι ότι πάντα υπάρχουν επιλογές για επηρεασμό των οικονομικών εξελίξεων, όταν συντρέχουν οι εξής προϋποθέσεις: (α) σαφής πολιτική βούληση, (β) δυνατότητα εκπόνησης και υλοποίησης στρατηγικού σχεδιασμού, και (γ) διάθεση συνεργασίας των επιχειρηματικών φορέων σε καινοτόμες κατευθύνσεις και πέρα από τα παραδοσιακά σχήματα.
Παρακάτω παραθέτουμε μία σειρά σεναρίων για την περαιτέρω πορεία της ελληνικής ασφαλιστικής αγοράς, τα οποία κυμαίνονται μεταξύ του παθητικού σεναρίου της πλήρους αδράνειας και του αισιόδοξου σεναρίου της επιθετικής εξωστρέφειας. Στην πραγματικότητα, βέβαια, το πιθανότερο είναι να εξελιχθούν συνδυασμοί των σεναρίων αυτών.
3.1. Παθητικό Σενάριο: Το πιο πιθανό
l Η παθητική παρακολούθηση των εξελίξεων και η αδυναμία εκπόνησης μιας βιώσιμης στρατηγικής θα οδηγήσει στην πώληση της Εθνικής Ασφαλιστικής (καθώς και της Αγροτικής Ασφαλιστικής, σε συνέχεια του Φοίνικα). Το γεγονός αυτό θα αποτελέσει τον καταλύτη των εξελίξεων στην ασφαλιστική αγορά της χώρας. Στην περίπτωση αυτή θα υπάρξει μία μόνιμη ανατροπή του συσχετισμού δυνάμεων και το κέντρο βάρους θα μετακινηθεί στις ξένες ασφαλιστικές εταιρείες.
Θετικό στοιχείο: Ενδεχόμενη ταχύτερη/ευρύτερη ανάπτυξη της ασφαλιστικής αγοράς, λόγω των μεγαλύτερων δυνατοτήτων εκμετάλλευσης της κυρίαρχης θέσης που θα αποκτήσουν στην εγχώρια αγορά οι ξένες ασφαλιστικές εταιρείες. Επιπλέον, οι Έλληνες πολιτικοί που αδιαφόρησαν όλα τα χρόνια της μεταπολίτευσης στις προτάσεις ανάπτυξης της ασφαλιστικής αγοράς, εκτιμάται ότι θα τείνουν ευήκοον ους στα κελεύσματα των “νέων αφεντικών”.
Αρνητικό στοιχείο: Σταδιακή αύξηση του ρόλου της «ελεύθερης παροχής υπηρεσιών» αντί της υφιστάμενης διαδικασίας «εγκατάστασης», με μετατροπή των ξένων ασφαλιστικών εταιρειών σε «έποκαταστήματα Πωλήσεων». Δηλαδή, θα μεταφερθούν στις έδρες των ξένων ασφαλιστικών εταιρειών οι περισσότερες λειτουργίες (σχεδιασμός και τιμολόγηση προϊόντων, underwriting, διαχείριση επενδύσεων, αντασφαλίσεις, συγκρότηση αποθεματικών, κ.λπ.). Ο διακανονισμός των ζημιών θα γίνεται με διαδικασίες Outsourcing. Αυτό θα έχει σαν συνέπεια τη δραστική μείωση των εξειδικευμένων θέσεων εργασίας, την απαξίωση (και σε δεύτερο στάδιο τη μετανάστευση) των εξειδικευμένων στελεχών και επιστημόνων της ασφαλιστικής αγοράς, καθώς και τις μηδενικές προοπτικές απασχόλησης των νέων επιστημόνων.
Μείωση επενδύσεων Αποθεματικών στην εγχώρια οικονομία.
Μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις: Πίεση στις εναπομείνασες ελληνικές ασφαλιστικές εταιρείες, μέσω: α) αύξησης ανταγωνισμού, β) νέων εποπτικών κανονισμών, γ) έμφασης στις πωλήσεις μέσω των τραπεζικών δικτύων, με τη μορφή του Bankassurance, δ) δημιουργίας εταιριών Direct Marketing στον Κλάδο Ασφάλισης Αυτοκινήτων.
Μία τέτοια κίνηση θα αποτελέσει τη λυδία λίθο για την οριστική εκκαθάριση του «προβλήματος του αυτοκινήτου». Περαιτέρω, θα οδηγήσει σε δραστική μείωση των προμηθειών των διαμεσολαβούντων. Και, τέλος, θα αφήσει στις υπόλοιπες ασφαλιστικές εταιρείες το μεγαλύτερο μέρος των “κακών” κινδύνων, με αποτέλεσμα την περαιτέρω υποβάθμιση της φερεγγυότητάς τους.
Μακροπρόθεσμες Επιπτώσεις: Μόνο τα Δίκτυα Πωλήσεων θα μείνουν σε ελληνικά χέρια (ασφαλιστικοί πράκτορες, συντονιστές, ασφαλιστές, μεσίτες). Οι επαγγελματίες ασφαλιστές θα υποστούν πιέσεις, λόγω της μεγαλύτερης έμφασης που θα δοθεί στα δίκτυα των τυποποιημένων πωλήσεων μέσω του Bankassurance, αλλά ταυτόχρονα θα υποχρεωθούν να αναβαθμίσουν το επίπεδο της τεχνογνωσίας τους, ώστε να βελτιώσουν την αποδοτικότητά τους. Επείγει η συγκρότηση «Ομοσπονδίας Διαμεσολαβούντων Ασφάλισης», η οποία θα περιλαμβάνει όλες τις κατηγορίες διαμεσολαβούντων και η οποία, μακροπρόθεσμα, θα επωμιστεί την ευθύνη της εκπροσώπησης της ελληνικής παρουσίας στην ασφαλιστική αγορά.
3.2. Το σενάριο του “εθνικού πρωταθλητή”:
ΕΘΝΙΚΗ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ
– Επαναφορά και επικαιροποίηση της στρατηγικής της δεκαετίας του ’90, η οποία βασιζόταν στους παρακάτω άξονες, με την αντίστοιχη χρονική κλιμάκωση:
Α) τη δημιουργία ενός “εθνικού πρωταθλητή”, με τη συγχώνευση των ασφαλιστικών εταιρειών της Εθνικής Τράπεζας.
Β) την εγκατάσταση και λειτουργία ενός προωθημένου πληροφοριακού συστήματος, το οποίο θα αναβάθμιζε τις λειτουργικές υποδομές της εταιρείας σε διεθνές επίπεδο και επιπλέον θα επέτρεπε την άσκηση μιας πολιτικής αναδιάρθρωσης του ανθρώπινου δυναμικού χωρίς σημαντικές παρενέργειες.
Γ) την επίλυση των περισσοτέρων προβλημάτων του Κλάδου Ασφάλισης Αυτοκινήτων, με την πλήρη δραστηριοποίηση της Audatex.
Δ) την οριστική επίλυση των προβλημάτων του Κλάδου Ασφαλίσεων έγείας, με την εφαρμογή του συστήματος Capitation σε συνεργασία με τα μεγαλύτερα νοσοκομεία.
Ε) τη συγχώνευση δι’ απορροφήσεως όσων ελληνικών εταιρειών το επιθυμούσαν, με στόχο τη δημιουργία “διεξόδου” για τις αντίστοιχες επιχειρήσεις και τη μετατροπή των ιδιοκτητών τους σε μετόχους και διοικητικά στελέχη της Εθνικής Ασφαλιστικής.
Στ) τη συγχώνευση δι’ απορροφήσεως ξένων ασφαλιστικών εταιρειών.
Ζ) την επέκταση στα Βαλκάνια, ιδιαίτερα με την αξιοποίηση των επιτελικών στελεχών που θα προέκυπταν από τις απορροφήσεις των μεσαίων και μεγάλων ελληνικών και ξένων ασφαλιστικών εταιρειών.
Η υλοποίηση του σχεδιασμού αυτού ξεκίνησε δυναμικά αλλά ατόνησε μετά το 2000. Ο πρώτος στόχος της συγχώνευσης των ασφαλιστικών εταιρειών της Εθνικής Τράπεζας υλοποιήθηκε απρόσκοπτα (οι συγχωνεύσεις αυτές ήσαν οι μεγαλύτερες που είχαν γίνει μέχρι τότε στη χώρα). Ο δεύτερος στόχος της εγκατάστασης προωθημένου πληροφοριακού συστήματος, που είχε ήδη προμηθευτεί η εταιρία από το 1998, δεν υλοποιήθηκε σε εύλογο χρονικό διάστημα και εγκαταλείφθηκε επίσημα το 2006 (το ίδιο πακέτο πληροφορικής υιοθετήθηκε το 2007 από τη EUREKO για όλες τις εταιρείες του Ομίλου στην Ευρώπη). Πρέπει να υπογραμμιστεί ότι στοιχειώδεις αρχές διοίκησης επιχειρήσεων επιβάλλουν τη βελτίωση των πληροφοριακών υποδομών και της εσωτερικής οργάνωσης μιας εταιρείας, πριν τεθούν σε ισχύ αλλεπάλληλα προγράμματα μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού. Η λειτουργία της Audatex είναι υποτονική ακόμα και σήμερα (ενώ αποτελεί το κύριο σύστημα διακανονισμού ζημιών αυτοκινήτων σε όλη την Ευρώπη), ενώ η εφαρμογή του συστήματος Capitation υπονομεύθηκε από την αρχή και δεν ξεκίνησε ποτέ. Μετά το 2000, εγκαταλείφθηκαν και οι εξαγορές και συγχωνεύσεις ασφαλιστικών εταιρειών, ενώ η επέκταση στα Βαλκάνια περιορίσθηκε στην ασφαλιστική εταιρεία Garanta της Ρουμανίας, η οποία ιδρύθηκε το 1997.
Επικαιροποίηση Στρατηγικού Σχεδιασμού για την Εθνική Ασφαλιστική.
Η πρόσφατη ακύρωση της διαδικασίας πώλησης της Εθνικής Ασφαλιστικής δίνει την ευκαιρία για την εκπόνηση ενός νέου στρατηγικού σχεδιασμού, κάτω από τις νέες συνθήκες που έχουν προκύψει εν τω μεταξύ, και με την προϋπόθεση ότι παραμένει ο στόχος της δεκαετίας του ’90 για τη δημιουργία ενός “εθνικού πρωταθλητή”. Οι βασικοί άξονες της προτεινόμενης στρατηγικής περιγράφονται παρακάτω:
Α) Στρατηγική σχέση με Εθνική Τράπεζα. Οι προβλέψεις του νέου Κανονιστικού Πλαισίου SOLVENCY II έχουν υποχρεώσει την Εθνική Τράπεζα, καθώς και πολλές άλλες τράπεζες διεθνώς, να μειώσουν τη συμμετοχή τους σε θυγατρικές ασφαλιστικές εταιρείες σε επίπεδα κάτω του 30% ή να πωλήσουν το 100% της συμμετοχής τους, ώστε να μην τις εμφανίζουν ως συνδεδεμένες επιχειρήσεις. έπό το πρίσμα αυτό, το ποσοστό συμμετοχής της Εθνικής Τράπεζας μπορεί να μειωθεί στο 20%-25% με τους εξής τρόπους: (α) συγχώνευση δι’ απορροφήσεως ελληνικών και, κυρίως, ξένων ασφαλιστικών εταιριών, (β) αύξηση μετοχικού κεφαλαίου, με κάλυψη από μεγάλες κρατικές και ιδιωτικές ελληνικές επιχειρήσεις. Με την κατάλληλη εφαρμογή της μεθόδου αυτής θα επιτευχθεί ο στόχος της διατήρησης της πλειοψηφίας του μετοχικού κεφαλαίου σε ελληνικά συμφέροντα.
Β) Επανεισαγωγή της Εθνικής Ασφαλιστικής στο Χρηματιστήριο Αθηνών. Η διαδικασία αυτή είναι απαραίτητη για τη διευκόλυνση, μεταξύ άλλων, και της υλοποίησης των παραπάνω προτάσεων.
Γ) Μακροχρόνια Σύμβαση Bankassurance με Εθνική Τράπεζα. Παρ’ όλο ότι στο νέο σχήμα η Εθνική Ασφαλιστική δεν θα είναι θυγατρική της Εθνικής Τράπεζας, επιβάλλεται η σύναψη μακροχρόνιας σύμβασης συνεργασίας μεταξύ τους, για την απρόσκοπτη συνέχιση και επέκταση της εξαιρετικά αποτελεσματικής υφιστάμενης συνεργασίας Bankassurance, ιδιαίτερα στους κλάδους ασφάλισης συντάξεων και υγείας.
Δ) Αναβάθμιση Πληροφοριακής έποδομής. Αποτελεί αδήριτη ανάγκη για την Εθνική Ασφαλιστική η άμεση εγκατάσταση και ταχεία λειτουργία εξελιγμένου συστήματος πληροφορικής. Η αποτελεσματική υλοποίηση ενός τέτοιου προγράμματος θα αναβαθμίσει δραστικά την εσωτερική οργάνωση της εταιρείας καθώς και το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών, με ευεργετικές συνέπειες στη βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας.
Ε) Προβλήματα Κλάδου Αυτοκινήτων. Τα προβλήματα του Κλάδου Αυτοκινήτων μπορούν να τεθούν οριστικά υπό έλεγχο με την εφαρμογή, μεταξύ άλλων, δύο νέων πολιτικών: (α) την ταχεία ενεργοποίηση της Audatex, η οποία με την κατάλληλη λειτουργία της θα μετατραπεί σε ισχυρό ανταγωνιστικό εργαλείο για την εταιρεία, και (β) την άμεση ίδρυση και λειτουργία θυγατρικής εταιρείας εξειδικευμένης στο Direct Marketing (ενδεχομένως σε συνεργασία με ξένη εταιρεία).
Στ) Προβλήματα Κλάδου έγείας. Η δυναμική των ζημιών του συγκεκριμένου κλάδου μακροπρόθεσμα, σε συνάρτηση με τις τουλάχιστον πλημμελείς διαδικασίες τιμολόγησης, καθώς και την εγγυημένη ανανεωσιμότητα των ασφαλιστηρίων, θα δημιουργήσουν σύντομα ασφυκτικές πιέσεις στα οικονομικά του συγκεκριμένου κλάδου. Μία λύση υπάρχει: η καθετοποιημένη συνεργασία με τους προμηθευτές υπηρεσιών υγείας στα πλαίσια του συστήματος Capitation. Η Εθνική Ασφαλιστική έχει τις μεγαλύτερες δυνατότητες για την εφαρμογή τέτοιων συστημάτων, σε συνεργασία με ιδιωτικούς και κοινωφελείς (και αργότερα δημόσιους) φορείς.
Ζ) Επέκταση στο Εξωτερικό. Οι χαμένες ευκαιρίες της δεκαετίας 2000-10 δεν είναι εύκολο να αναπληρωθούν πλέον. Μία τέτοια στρατηγική χρειάζεται μεγάλη συγκέντρωση ανθρώπινων πόρων και κεφαλαίων, για να έχει σοβαρές πιθανότητες επιτυχίας. Μία εναλλακτική στρατηγική αναπτύσσεται παρακάτω.
3.3. Δεύτερη Γραμμή ¶μυνας: Συγχωνεύσεις Ελληνικών Ασφαλιστικών Εταιρειών
Σε περίπτωση μη τελεσφόρησης του σεναρίου για τη δημιουργία “εθνικού πρωταθλητή” στην ελληνική ασφαλιστική αγορά, η στρατηγική του “second-best” επιβάλλει τη συντονισμένη δράση για τη δημιουργία ενός μεγάλου και βιώσιμου φορέα σε επίπεδο πρωτασφάλισης (η τρίτη γραμμή άμυνας θα συγκροτηθεί από τους διαμεσολαβούντες). Ο φορέας αυτός θα προκύψει από τη συστηματική συγχώνευση των υφιστάμενων ασφαλιστικών επιχειρήσεων.
Συγχωνεύσεις Ελληνικών Ασφαλιστικών Εταιρειών. Η στρατηγική αυτή είναι αυτονόητη, εάν ο στόχος είναι η δημιουργία ενός νέου ασφαλιστικού φορέα, ο οποίος θα είναι σε θέση να συγκεντρώσει την απαραίτητη τεχνογνωσία και τα απαιτούμενα κεφάλαια για τη διασφάλιση της βιωσιμότητας (φερεγγυότητας) μεσοπρόθεσμα, και την περαιτέρω ανάπτυξη μακροπρόθεσμα. Εξυπακούεται ότι ένα τέτοιο σχήμα με αξιόπιστη διοίκηση και στελέχωση θα εξασφάλιζε σημαντική περίοδο χάριτος από την Εποπτική Αρχή.
Αρχικός πυρήνας. Την εκκίνηση της διαδικασίας μπορεί να αναλάβει μια ασφαλιστική εταιρεία εισηγμένη στο Χρηματιστήριο Αθηνών. Εναλλακτικά, την πρωτοβουλία μπορεί να έχει μια μη εισηγμένη ασφαλιστική εταιρεία, αλλά η προκύπτουσα μετά τις συγχωνεύσεις εταιρεία θα πρέπει να εισαχθεί στο Χρηματιστήριο, σε εύλογο χρονικό διάστημα.
Διαδικασία Συγχωνεύσεων. Για επιχειρηματικούς, επενδυτικούς και φορολογικούς λόγους, η ενδεδειγμένη διαδικασία συγχωνεύσεων πρέπει να ακολουθήσει το μοντέλο της συγχώνευσης δι’ απορροφήσεως.
Διοίκηση του Νέου Φορέα. Αποτελεί την πιο κρίσιμη διάσταση του εγχειρήματος. Πρέπει να ξεπεραστεί η παροιμιώδης αδυναμία συνεργασίας των Ελλήνων επιχειρηματιών. Οι μέτοχοι των συγχωνευόμενων εταιρειών πρέπει να κάνουν τη μεγάλη υπέρβαση και να επιλέξουν μία διοίκηση υψηλού επιπέδου, η οποία όχι μόνο θα πρέπει να είναι κοινής αποδοχής αλλά, κυρίως, θα εμπνέει εμπιστοσύνη στους επενδυτές του Χρηματιστηρίου, που θα κληθούν να χρηματοδοτήσουν το νέο σχήμα. Εκτιμάται ότι μία τέτοια εξέλιξη θα επιταχύνει την προσέλευση και νέων ενδιαφερομένων για να συμμετάσχουν στο νέο σχήμα.
Αναμενόμενα Αποτελέσματα. Τα εύλογα αποτελέσματα της προτεινόμενης διαδικασίας θα είναι κυρίως: (α) συγκέντρωση μεγάλου μεριδίου αγοράς, (β) μείωση δαπανών, λόγω οικονομιών κλίμακας, (γ) νέο μοντέλο οργάνωσης και διοίκησης, με την ευκαιρία της δημιουργίας του νέου εταιρικού σχήματος, (δ) αξιοκρατική στελέχωση του νέου φορέα, (ε) υιοθέτηση σύγχρονης πλατφόρμας πληροφορικής, με στόχο την αναβάθμιση της εσωτερικής λειτουργίας, και (στ) βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και της ανταγωνιστικότητας. Το βασικό μήνυμα για τους ιδιοκτήτες των συγχωνευόμενων εταιρειών είναι ότι πρέπει να ξεχάσουν τα “βραχυχρόνια ή παράπλευρα οφέλη”, να συνεισφέρουν στην κοινή προσπάθεια με βάση τις δυνατότητές τους και να αναμένουν τη μεγιστοποίηση της περιουσίας τους μέσα από την αύξηση της κεφαλαιοποίησης του νέου φορέα στο Χρηματιστήριο.
Προβλήματα έλοποίησης. Το κυριότερο πρόβλημα που θα αντιμετωπίσει η δημιουργία του νέου φορέα θα είναι η επίσημη ποσοτικοποίηση του “ανοίγματος” των αποθεματικών. Η ποσοτικοποίηση αυτή είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την εκτίμηση της συγχωνευόμενης περιουσίας. Επειδή, όμως, οι ενδιαφερόμενοι έχουν αντιληφθεί ότι δεν υπάρχουν πλέον διέξοδοι διαφυγής, η επίσημη αναγνώριση του προβλήματος είναι η καλύτερη επιλογή. Στην περίπτωση αυτή εκτιμάται ότι η Εποπτική Αρχή θα συναινέσει στην παροχή εύλογης χρονικής προθεσμίας για την αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου και τη βελτίωση της αποθεματοποίησης. Επίσης, εκτιμάται ότι εάν το νέο σχήμα διαθέτει αξιόπιστη διοίκηση, η οποία θα είναι σε θέση να τεκμηριώσει ένα εφικτό μεσοπρόθεσμο Business Plan, τότε θα είναι δυνατή η άντληση των απαιτούμενων κεφαλαίων από το ελληνικό ή ξένα χρηματιστήρια.
Αντιμετώπιση Ανταγωνισμού. Ένας νέος ασφαλιστικός φορέας με τις παραπάνω προδιαγραφές θα είναι σε ισχυρή θέση για να αντιμετωπίσει τις αναπόφευκτες πιέσεις του ανταγωνισμού των μεγάλων ξένων ασφαλιστικών εταιρειών. Απαραίτητη προϋπόθεση αποτελεί η έγκαιρη λήψη απόφασης για τους κλάδους ασφάλισης που θα ασκεί ο νέος φορέας. Εάν, για παράδειγμα, δραστηριοποιηθεί στις ασφαλίσεις ζωής και συντάξεων, τότε θα πρέπει να εξασφαλίσει συνεργασία Bankassurance με κάποια Τράπεζα. Εάν ο νέος φορέας ασκεί μόνο κλάδους γενικών ασφαλίσεων, τότε θα πρέπει να εξετάσει τη δυνατότητα δημιουργίας συστήματος Direct Marketing, για την προώθηση των προϊόντων αυτοκινήτου και πυρός.
3.4. Το Αισιόδοξο Σενάριο: Εξαγορά της ALICO Ανατολικής Ευρώπης και Ρωσίας
(περιλαμβάνει περισσότερες από 15 ασφαλιστικές εταιρείες)
Στρατηγική μεγάλου βεληνεκούς. Εάν υλοποιηθεί η κίνηση αυτή, θα αποτελέσει τη μεγαλύτερη πολιτική εξωστρέφειας της ελληνικής οικονομίας. Τα οφέλη θα είναι όχι μόνο άμεσα (σημαντική τρέχουσα κερδοφορία) αλλά και πολύπλευρα. Θα αποκτηθούν σοβαρά ερείσματα σε δεκατρείς (13) χώρες της Ανατ. Ευρώπης και στη Ρωσία, με σημαντικότατα θετικά αποτελέσματα, που θα υπερβαίνουν κατά πολύ το χώρο των ασφαλίσεων, θα επεκτείνονται στο χώρο των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών και θα υποστηρίζουν ουσιαστικά την περαιτέρω επέκταση των τραπεζών και των ελληνικών επιχειρήσεων στις χώρες αυτές. Και το κυριότερο, οι προοπτικές διεύρυνσης και επέκτασης των οικονομικών πλεονεκτημάτων θα είναι απεριόριστες.
Εφικτότητα Πρότασης. Η εξαγορά της ALICO Ανατολικής Ευρώπης και Ρωσίας είναι εφικτή για δύο λόγους. Πρώτον, διότι λόγω των γνωστών προβλημάτων της μητρικής εταιρείας AIG, η τιμή αγοράς είναι δελεαστική. Και δεύτερον, διότι η διοίκηση των ασφαλιστικών εταιρειών της ALICO, τόσο σε περιφερειακό επίπεδο όσο και σε τοπικό, ασκείται από Έλληνες με πλήρη επιτυχία, κατά γενική ομολογία. Η περιφερειακή διοίκηση του ομίλου βρίσκεται στην Αθήνα.
Η υλοποίηση της πρότασης αυτής θα πρέπει να μείνει μακριά από την πολιτική σκηνή της χώρας. Η εφικτότητα της υλοποίησης θα πρέπει να εξεταστεί στα πλαίσια ενός Consortium ελληνικών ιδιωτικών επιχειρήσεων, με επικεφαλής την Εθνική Τράπεζα. Εάν ξεπεράσουμε το εθνικό σύνδρομο της αδυναμίας για επιχειρηματικές συνεργασίες μεγάλου βεληνεκούς, τότε θα έχουμε δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για την πιο φιλόδοξη προσπάθεια οικονομικής εξωστρέφειας της χώρας.
Το σενάριο αυτό μπορεί να συνδυαστεί αρμονικά με το σενάριο του “εθνικού πρωταθλητή” και να μεγιστοποιήσει την εμβέλειά του.
Επίλογος
Διαπιστώνουμε ότι εάν η ελληνική ασφαλιστική αγορά εγκαταλείψει το σενάριο της παθητικής παρακολούθησης των εξελίξεων, υπάρχουν αρκετές στρατηγικές επιλογές για τη συγκέντρωση δυνάμεων και τη δημιουργία νέων και καινοτόμων ασφαλιστικών σχημάτων, τα οποία θα είναι βιώσιμα και κερδοφόρα.
Απαραίτητη προϋπόθεση για τη σύλληψη και υλοποίηση μεγάλων στρατηγικών κινήσεων είναι η ανάπτυξη ηγετικών πρωτοβουλιών. Στο φιλόδοξο σενάριο της δημιουργίας “εθνικού πρωταθλητή” στην ασφαλιστική αγορά, τον καίριο ρόλο πρέπει να παίξει η Εθνική Τράπεζα. Στην περίπτωση των συγχωνεύσεων ασφαλιστικών εταιρειών, είναι απαραίτητη η ανάδειξη μιας πρωτοπόρου ηγεσίας.
